12 QUY TẮC VỀ NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG

Quyền lực không nằm ở việc khiến người khác sợ bạn, mà ở khả năng khiến người khác tôn trọng, tin tưởng và tự nguyện hợp tác với bạn

Trong kinh doanh, lãnh đạo và các mối quan hệ xã hội, có một sự thật thường bị hiểu sai:

Người nói lớn nhất chưa chắc là người có quyền lực nhất.

Người có chức vụ cao chưa chắc là người có ảnh hưởng lớn nhất.

Và người luôn chiến thắng trong tranh luận chưa chắc là người đang kiểm soát cuộc chơi.

Quyền lực thực sự thường nằm ở một tầng sâu hơn:

• Ai kiểm soát được cảm xúc của mình?
• Ai định nghĩa được vấn đề?
• Ai đặt được câu hỏi đúng?
• Ai hiểu động cơ của con người?
• Ai biết khi nào nên tiến, khi nào nên lùi?
• Ai tạo ra giá trị khiến người khác muốn đứng cùng phía?
• Và quan trọng nhất: ai có thể tạo ảnh hưởng mà không cần cưỡng ép?

Đó chính là nghệ thuật ứng xử quyền lực.

Quyền lực ở đây không được hiểu là thao túng người khác. Nó là khả năng định hướng hành động, tạo niềm tin, bảo vệ lợi ích và xây dựng ảnh hưởng trong một hệ thống con người.

Dưới đây là 12 quy tắc nền tảng.

QUY TẮC 1

Khi bị chất vấn, đừng vội giải thích — hãy làm rõ câu hỏi

Khi bị chất vấn, phản ứng tự nhiên của con người là phòng thủ.

Người khác nói:

“Tại sao anh lại làm như vậy?”

Bạn lập tức giải thích.

Họ hỏi tiếp.

Bạn tiếp tục giải thích.

Cuối cùng, bạn càng nói nhiều thì càng tạo thêm nhiều điểm để người khác chất vấn.

Đó là một sai lầm phổ biến.

Người có khả năng giữ thế chủ động thường không trả lời ngay.

Họ làm rõ vấn đề trước.

Thay vì:

“Không phải như anh nghĩ đâu…”

Hãy hỏi:

“Anh đang dựa trên dữ kiện nào để đưa ra kết luận đó?”

Hoặc:

“Điểm anh cho là vấn đề nằm ở kết quả, cách làm hay mục tiêu ban đầu?”

Một câu hỏi tốt có thể thay đổi hoàn toàn cấu trúc của cuộc đối thoại.

Bản chất của quy tắc

Đừng để người khác xác định khung cuộc tranh luận mà bạn không kiểm tra lại.

Người bị động thường trả lời câu hỏi của người khác.

Người chủ động biết đặt lại câu hỏi.

Điều này không có nghĩa là né tránh trách nhiệm.

Ngược lại, đó là cách đưa cuộc đối thoại từ:

cảm xúc → dữ kiện → nguyên nhân → trách nhiệm → giải pháp.

Trong lãnh đạo

Khi một nhân viên nói:

“Bộ phận kia làm chúng ta thất bại.”

Một nhà quản trị yếu có thể lập tức phản bác.

Một nhà quản trị tốt sẽ hỏi:

“Cụ thể quyết định nào của họ đã tạo ra kết quả này?”

Sau đó:

“Phần nào thuộc trách nhiệm của chúng ta?”

Câu hỏi đúng không nhằm đẩy trách nhiệm cho người khác.

Nó nhằm đặt trách nhiệm vào đúng vị trí.

QUY TẮC 2

Trong hợp tác, hãy nói những điều khó nói ngay từ đầu

Một trong những nguyên nhân lớn nhất khiến quan hệ hợp tác đổ vỡ là:

Hai bên chỉ nói về những điều tốt đẹp trước khi hợp tác.

Họ nói về:

• cơ hội;
• lợi nhuận;
• tăng trưởng;
• thị trường;
• khách hàng;
• thành công.

Nhưng không nói về:

• thất bại;
• trách nhiệm;
• quyền quyết định;
• dòng tiền;
• rủi ro;
• chấm dứt hợp tác;
• tranh chấp;
• quyền sở hữu;
• dữ liệu;
• cam kết không đạt được.

Đến khi vấn đề xảy ra, mỗi bên lại phát hiện ra rằng họ đang có một “hợp đồng khác nhau” trong đầu.

Một nguyên tắc đơn giản:

Điều gì càng khó nói trước khi hợp tác thì càng phải được nói rõ trước khi ký kết.

Hãy đặt những câu hỏi khó:

Nếu dự án thất bại thì sao?

Nếu một bên muốn rút lui thì sao?

Nếu doanh thu thấp hơn dự kiến thì ai chịu trách nhiệm?

Nếu hai bên bất đồng thì ai có quyền quyết định?

Nếu một bên không thực hiện cam kết thì cơ chế xử lý thế nào?

Quyền lực trong hợp tác không nằm ở việc tránh xung đột.

Nó nằm ở khả năng thiết kế cơ chế để xung đột không phá hủy quan hệ.

Một thỏa thuận tốt không phải là thỏa thuận không có rủi ro.

Đó là thỏa thuận đã xác định trước cách xử lý rủi ro.

QUY TẮC 3

Khi cần sự giúp đỡ, hãy cho người khác thấy giá trị họ có thể tạo ra

Có một khác biệt rất lớn giữa hai cách nói:

“Bạn có thể giúp tôi một việc được không?”

và:

“Tôi nghĩ đây là một vấn đề rất phù hợp với năng lực của bạn. Bạn có muốn thử không?”

Câu đầu tiên đặt người kia vào vị trí người ban ơn.

Câu thứ hai đặt họ vào vị trí người có năng lực tạo ra giá trị.

Con người không chỉ bị thúc đẩy bởi tiền.

Họ còn muốn:

• được công nhận;
• được tin tưởng;
• được trao quyền;
• được thể hiện năng lực;
• được tham gia vào một việc có ý nghĩa.

Vì vậy:

Muốn xây dựng ảnh hưởng lâu dài, đừng chỉ hỏi:

“Tôi có thể lấy gì từ họ?”

Hãy hỏi:

“Tôi có thể tạo ra không gian nào để họ phát huy tốt nhất năng lực của mình?”

Đó là sự khác biệt giữa sử dụng con người và phát triển con người.

QUY TẮC 4

Biết từ chối là một dạng quyền lực

Một người không biết nói “không” rất khó giữ được quyền chủ động.

Khi không muốn hợp tác, không muốn tham gia hoặc không thể đáp ứng, nhiều người chọn cách trì hoãn:

“Để tôi suy nghĩ.”

“Để khi khác.”

“Để xem tình hình.”

“Có gì tôi báo lại.”

Cách này đôi khi giúp tránh sự khó chịu trước mắt nhưng lại tạo ra sự mơ hồ lâu dài.

Từ chối rõ ràng và tôn trọng thường tốt hơn kéo dài một kỳ vọng không có thật.

Một lời từ chối trưởng thành có ba phần:

Ghi nhận → quyết định → ranh giới.

Ví dụ:

“Tôi rất trân trọng đề nghị của bạn. Tuy nhiên, tôi sẽ không tham gia dự án này trong giai đoạn hiện tại.”

Không cần biện minh quá mức.

Không cần tấn công.

Không cần để người khác chờ đợi vô hạn.

Bởi vì:

Một người không kiểm soát được thời gian và sự chú ý của mình thì rất khó kiểm soát được cuộc đời mình.

QUY TẮC 5

Khi bước vào một đội ngũ mới, hãy quan sát trước khi thể hiện

Khi bước vào một môi trường mới, nhiều người muốn chứng minh:

“Tôi giỏi.”

“Tôi có kinh nghiệm.”

“Tôi biết cách làm.”

“Tôi có thể giải quyết vấn đề.”

Nhưng càng vội thể hiện, bạn càng dễ đánh mất một nguồn tài nguyên quý giá:

khả năng quan sát.

Trong những ngày đầu tiên, hãy quan sát:

• Ai thực sự có ảnh hưởng?
• Ai là người ra quyết định?
• Ai được mọi người tin tưởng?
• Ai thường được hỏi ý kiến?
• Ai nói nhiều nhưng ít quyết định?
• Ai ít nói nhưng có tiếng nói cuối cùng?
• Điều gì được nói công khai?
• Điều gì chỉ được nói trong những cuộc trò chuyện riêng?

Một tổ chức có hai cấu trúc:

Cấu trúc chính thức — thể hiện trên sơ đồ tổ chức.

Và:

Cấu trúc phi chính thức — thể hiện qua niềm tin, quan hệ và ảnh hưởng.

Người lãnh đạo giỏi hiểu cả hai.

Vì vậy:

Khi bước vào một hệ thống mới:

Đừng vội chứng minh mình biết gì. Hãy tìm hiểu hệ thống đang vận hành như thế nào.

QUY TẮC 6

Muốn có sự cam kết, đừng chỉ trả công — hãy trao giá trị và phẩm giá

Tiền mua được thời gian.

Nhưng tiền không phải lúc nào cũng mua được lòng cam kết.

Một người có thể nhận lương và vẫn không thực sự gắn bó.

Ngược lại, có những người sẵn sàng đi rất xa cùng một tổ chức bởi vì họ cảm thấy:

“Tôi có giá trị ở đây.”

Một nhà lãnh đạo có thể tạo ra điều đó bằng cách trao cho con người:

• trách nhiệm;
• quyền quyết định;
• sự ghi nhận;
• cơ hội học hỏi;
• vị trí phù hợp;
• tiếng nói;
• sự tin tưởng.

Quyền lực cao nhất không phải là:

“Họ phải làm vì tôi là sếp.”

Mà là:

“Họ muốn làm vì họ tin vào điều mình đang cùng nhau xây dựng.”

Đó là sự chuyển đổi từ:

tuân thủ → cam kết.

QUY TẮC 7

Khi bị nói xấu, đừng vội trả đũa — hãy giữ bình tĩnh và biến sự việc thành dữ liệu

Nói xấu sau lưng là một hiện tượng phổ biến trong bất kỳ hệ thống con người nào.

Phản ứng bản năng là:

“Ai nói?”

“Tại sao họ nói?”

“Tôi phải trả lại.”

Nhưng phản ứng nóng giận thường khiến bạn mất lợi thế.

Người có bản lĩnh có thể bình tĩnh nói:

“Tôi nghe nói gần đây có một số quan điểm về cách tôi làm việc. Nếu có điều gì chưa rõ, tôi sẵn sàng trao đổi trực tiếp.”

Thông điệp rất rõ:

Tôi biết. Tôi không sợ. Và tôi muốn vấn đề được đưa ra ánh sáng.

Nhưng quan trọng hơn:

Hãy phân biệt ba loại thông tin:

Lời đồn.

Phản hồi.

Cảnh báo.

Không phải mọi lời nói sau lưng đều vô nghĩa.

Đôi khi trong lời chỉ trích có một phần sự thật mà bạn chưa nhìn thấy.

Vì vậy, người trưởng thành không hỏi:

“Làm sao trả đũa họ?”

Mà hỏi:

“Trong điều này có dữ liệu nào giúp tôi hiểu hệ thống tốt hơn?”

QUY TẮC 8

Sức mạnh lớn nhất là khả năng kiểm soát cảm xúc

Một người dễ nổi giận rất dễ bị điều khiển.

Chỉ cần biết:

• điều gì khiến họ tức giận;
• điều gì khiến họ sợ;
• điều gì khiến họ tự ái;

người khác có thể kích hoạt họ.

Đó là một điểm yếu quyền lực.

Ngược lại, người kiểm soát được cảm xúc có khả năng giữ được năng lực suy nghĩ khi người khác đã mất bình tĩnh.

Khi bị xúc phạm:

Không nhất thiết phải phản ứng ngay.

Hãy tự hỏi:

“Nếu tôi phản ứng lúc này, tôi đang giải quyết vấn đề hay chỉ đang bảo vệ cái tôi?”

Người mạnh không phải người không tức giận.

Người mạnh là người:

có thể tức giận nhưng không để cơn giận quyết định hành động.

Đừng biến sự tổn thương thành kế hoạch trả đũa.

Hãy biến nó thành:

• dữ liệu;
• giới hạn;
• quyết định;
• hành động phù hợp.

Cảm xúc là tín hiệu. Không nhất thiết phải là người cầm lái.

QUY TẮC 9

Muốn hiểu một người, hãy nhìn cách họ phản ứng trước sai lầm

Khi mọi thứ thuận lợi, hầu hết mọi người đều có thể tử tế.

Muốn biết chất lượng thật của một con người, hãy quan sát họ trong những thời điểm khó khăn.

Đặc biệt là khi:

bạn mắc lỗi.

Một người có thể:

• lập tức công kích;
• chế giễu;
• đổ lỗi;
• bỏ mặc;
• hoặc giúp bạn nhìn thấy vấn đề và sửa chữa.

Phản ứng đó nói rất nhiều về họ.

Trong quản trị nhân sự cũng vậy.

Một nhân viên giỏi không phải là người không bao giờ mắc lỗi.

Một nhân viên đáng tin cậy thường là người:

dám nhận lỗi → hiểu nguyên nhân → sửa lỗi → rút kinh nghiệm → ngăn lỗi lặp lại.

Một tổ chức trưởng thành cũng vậy.

Vì thế:

Đừng chỉ tuyển người dựa trên thành tích.

Hãy quan sát:

Họ xử lý thất bại như thế nào?

Đó thường là dữ liệu quan trọng hơn cả thành tích khi mọi thứ đang thuận lợi.

QUY TẮC 10

Muốn tạo ảnh hưởng trong một nhóm, hãy xây dựng uy tín thay vì tìm cách lấy lòng tất cả

Không thể làm hài lòng tất cả mọi người.

Nếu cố gắng làm điều đó, bạn rất dễ trở thành người:

không có lập trường.

Trong mọi nhóm đều tồn tại những người có ảnh hưởng khác nhau.

Nhưng xây dựng ảnh hưởng không có nghĩa là tìm cách “chinh phục người quyền lực nhất”.

Cách bền vững hơn là:

Tạo giá trị → xây uy tín → xây quan hệ → tạo niềm tin → mở rộng ảnh hưởng.

Hãy tìm những người:

• có chuyên môn;
• có uy tín;
• có ảnh hưởng tích cực;
• hiểu hệ thống;
• có khả năng kết nối.

Và chứng minh rằng bạn là người:

đáng tin cậy, có năng lực và tạo ra giá trị.

Khi đó, ảnh hưởng sẽ đến như một hệ quả.

Quyền lực bền vững không phải là:

“Tôi quen người có quyền.”

Mà là:

“Những người có uy tín tin tưởng tôi.”

QUY TẮC 11

Khi nghi ngờ một lời nói dối, đừng vội kết luận — hãy kiểm chứng

Con người thường có xu hướng muốn “bắt quả tang” người khác.

Nhưng nếu lập tức vạch trần một người, bạn có thể biến cuộc đối thoại thành cuộc chiến giữa hai cái tôi.

Cách trưởng thành hơn là:

Hỏi → nghe → đối chiếu → kiểm chứng.

Hãy chú ý đến:

• sự mâu thuẫn;
• dữ liệu không khớp;
• thời gian không khớp;
• hành động không khớp với lời nói;
• nhiều phiên bản khác nhau của cùng một câu chuyện.

Một nguyên tắc quan trọng:

Đừng đánh giá sự thật chỉ bằng độ tự tin của người nói.

Một người nói rất chắc chắn vẫn có thể sai.

Một người nói rất chi tiết vẫn có thể sai.

Một người nói rất ít vẫn có thể nói thật.

Vì vậy:

Sự thật không được xác định bởi sức thuyết phục của câu chuyện, mà bởi khả năng kiểm chứng của dữ kiện.

Đây là một năng lực đặc biệt quan trọng đối với doanh nhân và nhà lãnh đạo.

QUY TẮC 12

Ghi nhận phía trên, chia sẻ với phía dưới, xử lý bất đồng đúng chỗ

Đây là một trong những quy tắc quan trọng nhất để xây dựng ảnh hưởng lâu dài.

Một nhà lãnh đạo giỏi cần hiểu ba dòng chảy:

1. Công lao phải được ghi nhận

Nếu người khác đóng góp vào thành công, hãy để họ được nhìn thấy.

Đừng biến thành quả tập thể thành chiến công cá nhân.

2. Lợi ích phải được chia sẻ

Khi tổ chức phát triển, những người tạo ra giá trị cần được hưởng một phần giá trị đó — bằng thu nhập, cơ hội, quyền hạn, sự ghi nhận hoặc con đường phát triển.

3. Bất đồng phải được xử lý trực tiếp

Đừng tích tụ bất mãn.

Đừng biến bất đồng thành nói xấu sau lưng.

Đừng biến vấn đề công việc thành thù ghét cá nhân.

Hãy:

nói đúng người → đúng vấn đề → đúng thời điểm → đúng cách.

Một nhà lãnh đạo mất uy tín nhanh nhất khi:

nhận công lao của người khác nhưng đẩy trách nhiệm xuống cấp dưới.

Ngược lại, ảnh hưởng tăng lên khi:

nhận trách nhiệm khi thất bại và trao công lao khi thành công.

TỪ 12 QUY TẮC ĐẾN MỘT HỆ THỐNG TƯ DUY

Nếu nhìn sâu hơn, 12 quy tắc trên thực chất không phải 12 “mẹo ứng xử”.

Chúng là một hệ thống gồm 6 năng lực quyền lực cá nhân.

TẦNG 1 — GIỮ MÌNH

Kiểm soát cảm xúc.

Không để người khác điều khiển phản ứng của mình.

TẦNG 2 — GIỮ KHUNG

Kiểm soát cách vấn đề được định nghĩa.

Không vội chấp nhận giả định của người khác.

Đặt câu hỏi.

Làm rõ dữ kiện.

Xác định vấn đề thực sự.

TẦNG 3 — ĐỌC NGƯỜI

Nhìn hành vi thay vì chỉ nghe lời nói.

Quan sát cách con người:

• phản ứng khi thất bại;
• xử lý quyền lực;
• đối xử với người yếu thế;
• phản ứng khi bị phản biện;
• chia sẻ lợi ích;
• nhận trách nhiệm.

TẦNG 4 — XÂY ẢNH HƯỞNG

Tạo ra giá trị khiến người khác muốn hợp tác.

Không cần ép buộc.

Không cần thao túng.

Không cần làm hài lòng tất cả.

Hãy trở thành người:

có năng lực + đáng tin + tạo giá trị.

TẦNG 5 — THIẾT KẾ CUỘC CHƠI

Đừng chỉ học cách chơi tốt.

Hãy học cách thiết kế:

• luật chơi;
• cơ chế hợp tác;
• quyền quyết định;
• phân chia lợi ích;
• trách nhiệm;
• cách xử lý xung đột.

Đây chính là cấp độ cao hơn của quyền lực.

TẦNG 6 — TẠO ẢNH HƯỞNG KHÔNG CƯỠNG ÉP

Đây là cảnh giới cao nhất.

Khi bạn không cần phải nói:

“Tôi có quyền.”

Bởi vì:

• năng lực khiến người khác tin;
• uy tín khiến người khác nghe;
• giá trị khiến người khác muốn hợp tác;
• nhân cách khiến người khác tôn trọng.

Đó là quyền lực không cần phô trương.

QUYỀN LỰC THỰC SỰ LÀ GÌ?

Có một sự khác biệt rất lớn giữa:

Quyền lực dựa trên sợ hãi

và

quyền lực dựa trên ảnh hưởng.

Người khiến người khác sợ mình có thể kiểm soát họ trong ngắn hạn.

Nhưng khi quyền lực biến mất, sự phục tùng cũng có thể biến mất.

Người tạo ra ảnh hưởng thì khác.

Ngay cả khi không còn chức vụ, họ vẫn có thể được:

• lắng nghe;
• tin tưởng;
• tìm đến;
• hợp tác;
• tôn trọng.

Vì vậy:

Quyền lực cao nhất không phải là khả năng khiến người khác làm điều bạn muốn.

Quyền lực cao nhất là khả năng khiến người khác muốn cùng bạn tạo ra điều có giá trị.

KẾT LUẬN: ĐỪNG HỌC CÁCH THẮNG NGƯỜI — HÃY HỌC CÁCH LÀM CHỦ CUỘC CHƠI

Nghệ thuật ứng xử quyền lực không phải là học vài câu nói sắc bén.

Không phải học cách khiến người khác khó xử.

Không phải học cách trả đũa.

Càng không phải học cách thao túng con người.

Đó là quá trình trưởng thành từ:

phản ứng → chủ động

cảm xúc → tỉnh thức

tranh luận → đối thoại

đối đầu → thiết kế lợi ích

kiểm soát người khác → kiểm soát chính mình

chức quyền → uy tín

tuân phục → cam kết

quyền lực → ảnh hưởng

Và cuối cùng:

Người yếu dùng quyền lực để khiến người khác phục tùng.

Người khôn dùng trí tuệ để bảo vệ vị thế của mình.

Người lãnh đạo dùng ảnh hưởng để tạo ra một hệ thống trong đó con người có thể cùng nhau phát triển.

Đó mới là nghệ thuật ứng xử quyền lực ở cấp độ cao nhất.